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DIAGNOSTICO EMPRENDEDOR: Las claves del éxito del GRUPO SECUOYA

Nada se ha hecho en este mundo sin una gran pasión”   Friedrich Hegel

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¿Qué hay que tener desde la perspectiva de un emprendedor de éxito salido de la nada, para conseguir el éxito como emprendedor?:

  • La pasión. Amar lo que haces.
  • Formación ligada a la pasión.
  • Encontrar un nicho de mercado para desarrollar esa gran pasión.
  • Capacidad de liderazgo.
  • Visión clara sobre lo que se quiere hacer.
  • Alto nivel de conocimiento del campo en cuestión.
  • Facultades para comunicar y convencer con un discurso coherente.
  • El talento. Contar con los mejores profesionales.
  • Ilusión. Con esfuerzo, dedicación e ilusión consigues tu objetivo.
  • Gran convencimiento del proyecto y capacidad para no dejarse vencer por las dificultades.
  • Observa, respeta y aprende de todo lo que te rodea.
  • Aprender de tus errores y no tener miedo al fracaso.
  • Dedicación, muchas ganas y saber ponerte siempre a la cabeza y lugar del cliente, averiguar lo que piensa, saber que necesita, lo que tú harías si estuvieses al otro lado de la mesa.
  • Mucha entrega y esfuerzo bien dirigidos para lograr un objetivo.
  • Cuando constates que has hecho una cosa bien, tienes qué preguntarte qué puedes hacer para mejorarlas

 CV PROFESIONAL

Raúl Berdonés (Granada, 1978) es Presidente Ejecutivo de Secuoya Grupo de Comunicación. Comenzó en el mundo de la comunicación audiovisual en 1996 como ayudante de cámara. En 1998 y hasta el año 2000, fue productor en la compañía VAV y posteriormente, durante 4 años, pasó a ser Director General de la compañía.

Desde el año 2004 hasta 2008 estuvo como Socio y Consejero de las empresas participadas por Antena 3, Vnews y VSAT, empresa que vendió en el año 2008 a Telefónica Servicios Audiovisuales.

Finalmente, como productor independiente, a principios de 2008, inicia el lanzamiento del Grupo Secuoya, como socio fundador, del que en la actualidad es Presidente Ejecutivo y accionista de referencia.

Cuenta con una amplia experiencia en la creación, lanzamiento y gestión de compañías desempeñando distintas funciones de máxima responsabilidad.

Grupo Secuoya, cuando aún no contaba con 6 años de vida, ya era un referente en el sector audiovisual español que se ha puesto a la cabeza de la transformación y dinamización del mismo, consolidando de este modo el éxito de una forma de trabajo que ha revolucionado los modelos de negocio tradicionales para centrarse en la eficiencia y en la calidad del trabajo. En ese momento, ya es considerado como el principal grupo independiente de comunicación del país.

Actualmente el Grupo provee de contenidos a los tres players generalistas de nuestro país: TVE, Atresmedia y Mediaset y al 72% del mercado televisivo autonómico. Además, es el mayor productor audiovisual nacional de noticias.

Grupo Secuoya inició su cotización en el Mercado Alternativo Bursátil en 2011 y Berdonés se convirtió́ en el empresario español más joven en conseguir tal logro.

En 2012 y 2013 fue elegido entre los Top 25 españoles más influyentes del año en el sector de la comunicación, según el diario El Mundo.

EL EMPRENDEDOR

La historia de Raúl Berdonés es la historia de un hombre hecho a sí mismo. Hijo de un humilde chapista y sin más estudios que la EGB hoy, a los 38 años, es el presidente del Grupo Secuoya, empresa referente en el mundo de la comunicación por haber logrado despegar en el momento de mayor declive del sector audiovisual.

Su éxito está en la pasión de lo que hace. Empezó a trabajar en televisión a los 13 años y desde entonces, según el mismo manifiesta, no ha perdido ni una chispa de ilusión. Ese es su gran éxito o su fortaleza. Pasión y dedicación.

Consiguió hacer de su trabajo, en un vídeo comunitario, un hobby, y por eso dejó de estudiar, porque le encantaba la televisión y lo que había detrás de lo que hoy todos vemos. A ello dedicó su tiempo y su esfuerzo con el objetivo y el deseo de mejorar, controlar todas las áreas de negocio y a desarrollarse y formarse.

La clave de su triunfo ha sido un gran convencimiento en el proyecto y una especie de inmunidad al desaliento. O, lo que es lo mismo, la capacidad para no dejarse vencer por las dificultades que van surgiendo a causa de algunas malas decisiones, de las circunstancias externas o del puro azar.

Nos indica que son muy importantes la confianza y el instinto, porque el convencimiento de que algo merece la pena es fundamental para evitar el fracaso. Y que son determinantes la pasión con la que se hacen las cosas, la ilusión con la que se presenta un proyecto y el dominio de la materia de la que se trate.

Aunque como en cualquier proyecto, los comienzos nunca son fáciles, se trata de una etapa donde uno es más vulnerable. El riesgo es mayor y los obstáculos más numerosos.

Al empezar tan joven su propia edad jugaba en su contra. No se le tomaba en serio por ello, la juventud siempre ha sido un valor asociado a la inexperiencia.

Hasta hace no mucho tiempo era el más joven de la empresa, y para compensar el aspecto de niño inmaduro iba siempre vestido con traje y corbata, tratando de ganarse el respeto que dan los años mediante un aspecto más formal y “respetable” que sirviera de contrapeso.

A lo largo de los años ha ido labrándose una reputación y ahora cuenta con una trayectoria que lo avala, de manera que su imagen ha dejado de tener tanta importancia como antes. Lo que cuenta es obtener la confianza de tu equipo y de tus clientes a base de trabajo duro y dedicación.

A los dieciocho años ya era el mayor proveedor de Telecinco. Y no por ponerse corbata, sino porque hacia bien su trabajo. Aunque tal vez la corbata ayudo a que le dejaran empezar a hacerlo.

A los treinta y dos años le paso algo que antes nunca le había pasado. Empezó a sentir una inquietante sensación de arrepentimiento al pensar en todo lo que se había perdido a lo largo de aquellos años, en las experiencias que sus compañeros habían vivido, en el tiempo de disfrute personal,.. Se dejó llevar por una crisis fulminante y tuvo el impulso de dejarlo todo para irse a Londres a trabajar de dependiente en un Starbucks.

Por entonces ya estaba al mando del Grupo Secuoya, a punto de salir a Bolsa con el MAB (Mercado Alternativo Bursatil). En el consejo de administración no daban crédito a sus propósitos. Finalmente ganó el sentido común y no siguió adelante. Volvió a poner los pies en la tierra, aunque su desesperación por recuperar algo que ya no estaba a su alcance era evidente.

Pronto comprendió que, si no hubiera estado tan centrado y absorbido por el trabajo, si hubiera hecho como esos compañeros que en su día viajaron o se agarraron las mejores juergas, no hubiera llegado tan lejos siendo tan joven.

No se puede tener todo, y siempre que lo que tengas lo hayas ganado con trabajo y hayas disfrutado con cada minuto que has invertido en ello, habrá merecido la pena.

Como todo el mundo, ha pasado por momentos difíciles, pero también ha tenido suerte tanto a nivel profesional como personal.

Le ha tocado la lotería dos veces. Pero en lugar de gastarlo en viajes, lujos o caprichos lo gastó en dar solidez a sus sueños profesionales.

Según nos manifiesta, igual de importante es aprender de tus errores y no tener miedo al fracaso como no dormirte en los laureles. Cuando constates que has hecho las cosas bien, tienes que preguntarte qué puedes hacer para mejorarlas.

En el camino, sin duda te equivocarás, pero cada fracaso es una oportunidad para empezar de nuevo corrigiendo tus errores.

Otra cuestión que tuvo muy clara desde el principio es que “no somos perfectos y no sabemos de todo”. Él fue consciente de que tenía carencia financiera y se rodeó del mejor equipo financiero que podía. Los buenos proyectos siempre se sacan adelante con un buen equipo detrás.

GRUPO SECUOYA

DATOS DEL GRUPO SECUOYA

Año de Fundación: 2007

Empresas que lo componen:

C.B.M. (Central Broadcaster  Media), DRAGO BroadcastServices, WIKONO, BROADCAST & CORPORATION, DOBLE FILO, PULSO Contenidos de Actualidad, NEW ATLANTIS, EN MINUSCULA, V NEWS, EFECTO GLOBAL, NOVIGO, VIEWIN, INDAGANDO TV.

Empresas Participadas:

ISLA PRODUCCIONES, CAFÉ ENTERTAINMENT, PARLEM, VIDEOREPORT CANARIAS, ACC PRODUCCIONES, ARAGON MEDIA.

Nace como Grupo audiovisual en el inicio de la crisis económica. Lo que según su consejero delegado ha supuesto una oportunidad,pero no tanto por la crisis si no porque se juntaron muchos factores.

A la crisis se unió un cambio de modelo de consumo de televisión, el crecimiento de consumo por Internet, un cambio de modelo de contención total en las televisiones, pasando de televisiones que tenían más de mil trescientos empleados a otras con solo sesenta, como La Sexta, una oleada de profesionales que se habían creado en los últimos quince años y que estaban en el mercado, las nuevas tecnologías, las postproducciones son más rápidas y económicas y algo importante, el sector audiovisual español es un sector muy maduro  para el tiempo que lleva.

Si a estas variables le añades un gran equipo de profesionales, como el que trabaja en el Grupo Secuoya, y la especialización, obtienes el resultado que han conseguido: duplicar cada año la facturación y resultados.

En julio de 2011 salió a cotización en el MAB y supuso para ellos un instrumento no solo de financiación, que es el objetivo principal en la mayoría de las ocasiones, sino de visibilidad y de respetabilidad, puesto que aporta justo lo que ahora se pone en duda de él: la garantía de transparencia y de buen gobierno, el aval de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

En 2012 se crea Secuoya International, la división que aglutinará su actividad internacional y la compañía Secuoya Distribution, que tiene como objetivo la creación y desarrollo de una amplia red de distribución de contenido en Latinoamérica y Estados Unidos. Concretamente, la empresa tiene planes inmediatos de implantación en Colombia, Perú́, Chile y Brasil.

Lo que hacen es establecer acuerdos societarios en los territorios target, con productoras audiovisuales locales o profesionales independientes que aporten negocio, formatos, posicionamiento y que vean en esta alianza la oportunidad de crecer mediante la explotación de un catálogo común para liderar su mercado entrando a formar parte de un grupo global de creación, producción, distribución y servicios audiovisuales.

A finales de 2012 consigue que los fondos de capital riesgo de N+1 PrivateEquity y Dinamia entren en el accionariado de Secuoya.

La operación consiste en la compra de un 55% por 16M €, más una línea de liquidez de 20M € para el desarrollo de los proyectos estratégicos del Grupo.

La entrada de N+1 en el capital de Secuoya ha supuesto para la compañía una mayor solidez financiera para competir en un reñido mercado en el que prima la escasez de liquidez y la dificultad de acceso al crédito.

Según Berdonés, la entrada en el capital de N+1 supone un importante empuje para acometer los planes de expansión del Grupo. “

En el último trimestre de 2015 fueron los adjudicatarios de una cadena de TV, TEN. Es un canal TDT abierto para todos los públicos que se ocupa de las cosas tal y como ocurren en la calle. Comenzó sus emisiones a finales de abril de 2016

Aporta numerosas novedades como el adelanto del prime time respecto a la oferta existente, la emisión de informativos a modo de breakingnews y con noticias alternativas y la apuesta por el mundo digital como nueva pantalla de emisión.

En la actualidad, cuenta con un equipo humano con gran experiencia en el sector y altamente cualificado compone la columna vertebral de Grupo Secuoya. Más de 1.135 profesionales de la comunicación, el periodismo, el marketing, la gestión, la producción, la creación audiovisual están listos para afrontar cualquier reto y aportar soluciones a nuestros clientes. El grupo ha experimentado desde 2008 una tasa de crecimiento constante del 51%

Foto: Grupo Secuoya

 

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NATURALEZA DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL

Hoy vamos a hablar de la cooperación  empresarial  como una  herramienta  de  gestión  estratégica  a  la  que  recurren las empresas, mediante  el  establecimiento  de  acuerdos  temporales  o  permanentes, para realizar acciones que permitan alcanzar la  consecución  de  objetivos mediante la puesta en común, con otras organizaciones/entidades, de ciertos recursos y capacidades para el desarrollo de actividades, al tiempo que se coordinan sus acciones y responsabilidades.

Integrar esta filosofía en la gestión es beneficiosa para la propia organización, y  todas  las  partes  que  la  integran,  ya  que  impulsa  la  consecución  de  objetivos  mediante la creación de sinergias con otras entidades / organizaciones.

La cooperación empresarial persigue la obtención de objetivos, mediante la realización de actividades planificadas y en coordinación con otras entidades, que no tienen por qué ser meramente económicos.

Naturaleza de la Cooperación

La literatura sobre Estrategia Empresarial ha venido tratando a la cooperación  empresarial  como una forma de llevar a la práctica la estrategia de la empresa. En concreto, los acuerdos  de cooperación son considerados como una alternativa a la integración vertical y las fusiones- adquisiciones.

La visión de la cooperación como una opción de ajuste se mantiene en un buen número de autores representativos del pensamiento estratégico actual. La idea común a esta orientación  es que los acuerdos de cooperación tienen como finalidad acceder a determinadas capacidades o conocimientos que posee el socio ─bien sean de carácter tecnológico o comercial─ cuya obtención por otra vía sea menos eficiente. En este sentido, se aconseja el recurso a la cooperación cuando la empresa carece de las habilidades necesarias para realizar eficientemente una determinada actividad, y no existen otros medios que permitan acceder a las mismas de una forma más eficiente.

El hecho de que ciertas empresas hayan recurrido con éxito a los acuerdos de cooperación para la organización de algunas de sus actividades, ha dado pie a que un buen número de autores prescriban la realización de acuerdos de cooperación, bien para organizar actividades de I+D, para competir a nivel mundial, o bien como alternativa a la integración vertical. En este sentido, la fundamentación en que se basa tal prescripción es que los acuerdos de cooperación propician una especialización funcional, permiten beneficiarse de la complementariedad de recursos y/o permiten diversificar riesgos, de tal manera que todo ello redunda en una mayor eficiencia en la realización de las actividades objeto del acuerdo, así como en la utilización de los activos de las empresas.

Una conclusión a la que se suele llegar es que las fronteras de las empresas se están difuminando debido al uso generalizado de acuerdos de cooperación. De hecho se aconseja la adopción de un modelo de red, toda vez que se propone el establecimiento de un conjunto de vínculos que propicien relaciones de cooperación interorganizativa estables. Incluso se ha llegado a proponer explícitamente la adopción de la estructura de red por parte de  las empresas. La ventaja de este tipo de estructuras radica en que permiten combinar flexibilidad y eficiencia. La eficiencia es consecuencia de que cada organización se especializa en aquellas actividades más relacionadas con sus competencias distintivas, mientras que la flexibilidad viene propiciada por la coordinación de interdependencias que proporcionan los distintos vínculos interorganizativos que unen a las empresas.

Algunas definiciones de Cooperación Empresarial destacan el carácter de forma organizativa  que revisten los acuerdos, mientras que otras subrayan su importancia como elemento de la estrategia empresarial, generando, así, un amplio debate sobre la naturaleza de la cooperación. Los acuerdos de cooperación como forma organizativa parten del hecho de que una vez definidos los objetivos y la estrategia de la organización, se elige la forma organizativa más adecuada para llevarlos a cabo, una de cuyas posibilidades serían los acuerdos de colaboración. La formación de determinadas estructuras no se convierte, per se, en condición suficiente para atribuir un carácter estratégico a la cooperación, suponiendo que la estructura sigue a la estrategia y, que por tanto, la aparición de una estructura se motiva por la existencia de una estrategia previa que la induce.

Así, si utilizamos el enfoque estratégico para definir la cooperación se establece que la cooperación es un acuerdo entre dos o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación, con objeto de incrementar sus ventajas competitivas. De esta forma, la cooperación permite alcanzar simultáneamente flexibilidad y eficiencia, por lo que constituye una importante fuente de ventaja competitiva. Asimismo, esta definición incluye cualquier tipo de cooperación en la que participan empresas e instituciones. Por lo tanto, recogerá tanto los acuerdos formales como informales, las cooperaciones buscan una sinergia estratégica que se consigue tanto a través de interacciones de corta como de larga duración.

Tipos de Cooperación

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Tipos de Cooperación

TIPOS DE COOPERACIÓN

Los acuerdos de cooperación entre empresas se pueden clasificar en función de diversos criterios:

Según los agentes implicados, las empresas pueden asociarse con sus
competidores, con los proveedores, los clientes, etc.

Según el ámbito industrial a que hacen referencia, los acuerdos pueden ser intrasectoriales (por ejemplo, asociaciones entre fabricantes de automóviles, asociaciones entre joyeros, etc.) o intersectoriales (por ejemplo, un laboratorio farmacéutico con una firma cosmética, una fábrica textil con una empresa de diseño, etc.).

Según el ámbito geográfico que abarquen, pueden ser locales, regionales, nacionales o internacionales (por ejemplo, la asociación nacional de fabricantes de detergentes, asociaciones regionales de fabricantes de aceite de oliva, etc.).

Según el tamaño de las empresas implicadas, pueden ser asociaciones entre pequeñas y medianas empresas o entre grandes empresas.

Todos estos criterios hacen referencia a las características de las empresas que se asocian. Sin embargo, si tenemos en cuenta el objetivo económico perseguido con la cooperación (por ejemplo, alcanzar una tecnología o un desarrollo tecnológico, la comercialización o fabricación de un producto, etc.), será útil retomar el concepto de la cadena del valor, que, como sabemos, refleja el valor que se incorpora al producto a través de las distintas fases del proceso productivo.

Cada producto que una empresa oferta al mercado incorpora un cierto grado de innovación – que en algunos casos puede ser innovación tecnológica, una parte de aprovisionamiento de materias primas, un cierto grado de elaboración, especialmente en procesos industriales, un componente de marketing, política de producto, promoción, publicidad, etc., y de comercialización, con la utilización de canales de distribución, servicio post-venta, etc. En general, los empresarios/as desean optimizar en términos de eficiencia y eficacia cada una de las fases de su cadena de valor añadido. En consecuencia, toma las decisiones estratégicas que le conduzcan a conseguir este objetivo.
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En este sentido, vamos a analizar los distintos tipos de acuerdos de cooperación basándonos en las actividades de la cadena del valor añadido:

La cooperación tecnológica

En general, pretende obtener una tecnología, ya sea de proceso (por ejemplo, para la mecanización de una parte de la fabricación) o de producto (por ejemplo, para la incorporación de nuevas prestaciones a un producto clásico de la empresa).

Considerando que la gran mayoría de las empresas no tienen capacidad para desarrollarla por sí mismas (más del 90% de las empresas españolas son PYME) y no pueden soportar los costes y la incertidumbre derivada de asumir directamente los riesgos de una investigación y desarrollo tecnológico, los acuerdos de cooperación de carácter tecnológico propician su adquisición.

Los Programas de Innovación y Desarrollo Tecnológico, tanto nacionales como de la Unión Europea, se sustentan en esta filosofía de desarrollo en cooperación entre diversas empresas.

Igualmente, la clásica cooperación entre la Universidad y la empresa busca el acercamiento entre los generadores de conocimiento (Universidades y Centros Públicos de Investigación) y los usuarios o demandantes (empresas), con el objetivo de mejorar la capacidad tecnológica de estas últimas. Para ello se están creando por parte de las Administraciones Públicas diversos

organismos que fomenten estas relaciones, como, por ejemplo, las Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI), los parques tecnológicos, etc., de modo que las empresas en general, y las PYME en particular, tengan más fácil el acceso a la tecnología.

La cooperación en el aprovisionamiento

El aprovisionamiento, en especial el de materias primas, es un factor fundamental para la competitividad de la empresa: obtener el suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una importante ventaja para la empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la competitividad.

Un ejemplo: Las grandes superficies de alimentación tienen unas claras ventajas competitivas frente a los tradicionales comercios minoristas, fundamentalmente debido a su capacidad de negociación en la compra de grandes volúmenes de productos, lo cual implica no sólo mejores precios de adquisición, sino poder ofertarlos a los consumidores a unos precios más bajos. Frente a ello, el pequeño comercio presenta, entre otras, la ventaja en la ubicación, la cercanía al cliente, etc., pero la competencia en precios no sería posible si no es en base a la cooperación. La creación de asociaciones de compra les permite, al adquirir mayor volumen de productos, obtener, por tanto, unos precios más competitivos, manteniendo, al mismo tiempo, sus tradicionales ventajas.

La cooperación en la producción

Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas productivos o a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten parte de sus producciones en el exterior.

Por ejemplo, es muy habitual la cooperación con empresas de gestión administrativa, informática, mantenimiento, seguridad, etc., ya sea para que realicen parte de esos servicios de la empresa o bien para incorporar personal especializado.

La cooperación en el marketing

Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil. Por tanto, en muchos casos, esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En este sentido, la cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto (por ejemplo, asociaciones de productores de vino de una determinada comarca, la denominación de origen para determinados productos, etc.).

Junto a ello, en muchos casos, se produce la cooperación entre empresas que aportan capacidades distintas con el objetivo de mejorar la venta de sus productos, poniendo una de ellas más énfasis en el diseño, en la creación de una imagen de marca, etc., y la otra en los canales o puntos de venta, tecnologías de producción, etc.

Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado importante de dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes recursos no disponibles.

En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer una suma de recursos e intereses que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales de venta.

Por ejemplo, un fabricante de muebles puede tener individualmente grandes dificultades para ofrecer sus productos en mercados exteriores, bien por la gama de productos ofertados o bien por el volumen de venta.

A través de la asociación, los distintos fabricantes pueden crear una gama de productos con una imagen propia, a la vez que adquieren suficiente volumen como para poder comercializar sus productos en el exterior.

En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la comercialización en sus respectivos mercados. Es el caso de las PYME que quieren tener una presencia en otros mercados sin poseer una capacidad ni unos recursos para crear nuevos canales de distribución.

La cooperación en el servicio post-venta

Este tipo de acuerdos se deben, bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo de la mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento, o por el coste que supone crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.

PROMOCIÓN DE LA COOPERACIÓN EMPRESARIAL

Las redes

Las redes son un tipo de cooperación caracterizado por la existencia de múltiples acuerdos llevados a cabo entre un número elevado de participantes y que pueden relacionar no sólo a empresas, sino a éstas con todo tipo de instituciones públicas o privadas, entidades financieras, etc.

Los principales tipos de estructura de red se pueden resumir en los siguientes ejemplos básicos, aunque es importante señalar que las redes son entidades dinámicas: pueden empezar con una estructura y evolucionar diferentemente bajo la influencia de cambios en el contexto exterior (por ejemplo, en los mercados, los cambios políticos, etc.) e interior (por la experiencia, el aumento del número de socios, etc.).

Una nueva red generalmente empieza como red de “eje y radios”

Casi siempre está liderada por un coordinador que emerge por su experiencia y personalidad. Este socio generalmente es el que toma las iniciativas, estableciendo y desarrollando los procedimientos operativos, gestionando la cartera colectiva de la red en
términos de oportunidades de negocio, y promoviendo el desarrollo de estas oportunidades por medio de los socios de la red.

Red de enlace nodal

En este tipo de red, generalmente, todos los socios se encuentran al mismo nivel, no existiendo relaciones “privilegiadas”. En éstas, el papel del coordinador suele ocuparse de las tareas administrativas básicas – en algunas redes de este tipo, el papel del coordinador es, incluso, rotatorio. Normalmente este tipo de red está formada por empresas que realizan investigación industrial y que tienen una base técnica
similar. Su finalidad es aunar recursos a fin de llevar a cabo proyectos más amplios y costosos que los que liderarían en caso de presentarse individualmente.

En este tipo de red, la estructura formal se ha reducido al mínimo, ya que los socios generalmente se conocen bastante bien, y mantienen relaciones cordiales y frecuentes. Cuando se presenta la necesidad, se intensifican las comunicaciones entre los socios interesados. En esta red cada socio es responsable de su propia área de influencia, lo cual permite una respuesta más rápida y flexible a las demandas de los potenciales

Red de redes regionales

El criterio sobre el que se apoya este tipo complejo de red es, generalmente, el de establecer una cooperación intensiva entre los diferentes tipos de participantes a nivel regional, sostenidos por una columna vertebral internacional. Típicamente este tipo de súper-red suele encontrarse en actividades comerciales, en el sector educativo y en las instituciones de investigación.

Cada socio de la red es el responsable de la construcción de su propia red regional, con lo que se multiplica el acceso a los mecanismos de apoyo, a las fuentes de información y a los clientes potenciales. Este tipo de red es apropiado para proyectos específicos que necesitan un grupo heterogéneo de colaboradores.

Instrumentos y Recursos para la Cooperación Empresarial

Para la promoción de la cooperación empresarial las empresas necesitan de forma integral y personalizada, información, asesoramiento y actuaciones para llevar a cabo todos los procesos relacionados con dicha cooperación, entre otros:

BÚSQUEDA DE SOCIOS PARA PROYECTOS DE COOPERACIÓN:

Buscar, de forma personalizada, socio o socios adecuados para llevar a cabo un proyecto de cooperación, en cualquier materia (desarrollo de nuevos productos, comercialización en otros países, joint-ventures, etc.) para que las empresas puedan aumentar su competitividad.

IDENTIFICACIÓN Y PROMOCIÓN DE PROYECTOS COLABORATIVOS:

Definir proyectos de cooperación para promocionar colectivos de empresas, organismos y administraciones que tengan intereses comunes en mercados concretos.
Identificar oportunidades de negocio, diseñar acciones conjuntas, etc. Consiguiendo así un mayor alcance promocional del colectivo o colectivos.
Proporcionar herramientas y contactos, de forma individual y personalizada, para encontrar al socio que necesita para cada proyecto.

Los instrumentos que facilitan a las empresas la posibilidad de llegar a acuerdos de Cooperación son muchos y variados: ferias, misiones comerciales, encuentros de cooperación o plataformas Online de búsqueda de socios……

El modus operandi de una feria, misión comercial o un encuentro de cooperación es harto conocido ya que dichos esquemas se suceden de forma recurrente año tras año en todos los rincones del mundo. Si bien pueden resultar engorrosos, caros y poco prácticos, por lo que siempre hay que estudiar en profundidad los objetivos y resultados que se plantean con la asistencia.

En cuanto al de una plataforma de búsqueda de socios, los términos no están tan claramente definidos, dada la relativa novedad de este tipo de servicios en el ámbito de la cooperación empresarial si los comparamos con los mencionados en el párrafo anterior.

Por plataformas de búsqueda de socios entendemos toda aquella herramienta de cooperación empresarial, cuya operatividad se basa en el desarrollo de las tecnologías de la información, y donde el contacto de las empresas con intención de alcanzar algún tipo de acuerdo se produce Online.

Dichas plataformas de búsqueda de socios se apoyan en una base de datos de oportunidades de negocio que permite realizar búsquedas instantáneas de potenciales socios con intereses comunes. No obstante, también existen plataformas que no cuentan con base de datos, basándose su funcionamiento en una Intranet que conecta y sirve de canal de comunicación y de intercambio de información a la red de cooperación

Por lo general, este tipo de iniciativas Online suele conllevar una serie de servicios asociados que complementan la propia búsqueda de socios.

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Concepto y Razones para Cooperar

CONCEPTO Y SIGNIFICADO DE COOPERACIÓN

Según la RAE, en su primera acepción:
Obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.

Según Wikipedia:
La cooperación es el resultado de una estrategia aplicada al proceso o trabajo desarrollado por grupos de personas o instituciones, que comparten un interés u objetivo, en donde generalmente son empleados métodos que facilitan la consecución de la meta u objetivo propuesto, por ejemplo cuando un grupo de vecinos y vecinas se asocian para obtener alimentos a precios más bajos y forman una cooperativa.
La cooperación empresarial se concibe como una herramienta de gestión estratégica que las organizaciones puede utilizar voluntariamente, es decir, la cooperación empresarial no es siempre de aplicación necesaria.
Dado que la cooperación empresarial es, por tanto, un principio totalmente voluntario, no se rige por la legislación, aunque la aplicación de determinados aspectos si puede estar amparada por la legislación vigente.

La cooperación empresarial persigue la obtención de objetivos, mediante la realización de actividades planificadas y en coordinación con otras entidades, que no tienen por qué ser meramente económicos.

La cooperación es una relación entre individuos u organizaciones, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, instauran entre ellas cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus VENTAJAS COMPETITIVAS.

Emerson

VENTAJAS COMPETITIVAS: LAS RAZONES PARA COOPERAR

Habría que buscar los motivos fundamentales para la cooperación empresarial en diversas causas, unas externas a la empresa, es decir, inducidas por el entorno, y otras de carácter interno, derivadas de la necesidad de crear una ventaja competitiva en la empresa o de fortalecer su posición en el mercado.

Entre las externas podríamos citar:

a)El intento de reducir la incertidumbre derivada de las transacciones económicas, en una época en la que el gran crecimiento del nivel de competencia y los efectos de la globalización (mayor interconexión entre los mercados de bienes, servicios y capitales a nivel mundial), entre otros factores, están incrementando los riesgos empresariales, especialmente en el ámbito internacional. Los acuerdos de cooperación conciertan el mercado, eliminando en parte esa incertidumbre.

Por ejemplo, la rápida transmisión de una crisis financiera a otros mercados hace que los tipos de cambio se alteren de forma que los reembolsos a pagar a un proveedor extranjero puedan verse muy alterados por la evolución de los mercados de divisas: cooperar con un proveedor extranjero permite eliminar la incertidumbre en las compras.

b)La necesidad de reducir los costes de transacción, que se han elevado por efecto de la “turbulencia” del entorno, por lo que las transacciones reguladas tienden a lograr dicho objetivo.

Los costes de transacción son aquéllos que ha de asumir la empresa en la utilización del mercado. Existen tres posibles fuentes de costes de transacción:

Los costes de información, derivados de la búsqueda y del establecimiento de relaciones entre las partes que intervienen en la transacción.

Los costes de negociación que hacen referencia a los que se derivan de la redacción de las cláusulas y condiciones de los contratos.

Los costes de garantías que surgen de la necesidad de protección de las consecuencias negativas derivadas de un incumplimiento del contrato.

Dentro de las causas internas a la empresa que conducen a la cooperación, podemos señalar:

a)Conseguir un mayor volumen en actividades o sectores industriales donde la masa crítica mínima para funcionar es muy alta. Ello puede obtenerse a través de la explotación conjunta de un activo fijo, si la capacidad individual no es suficiente para su utilización a un nivel óptimo. Por ejemplo, en el caso de las empresas de telecomunicación sería prohibitivo que cada empresa tuviera su propio satélite de comunicaciones; lo normal es que múltiples empresas compartan no sólo los costes de su puesta en funcionamiento sino también su utilización.

b)Aprovechar la complementariedad de recursos, por ejemplo, con la utilización conjunta de una red de distribución existente, de las habilidades o de las experiencias de las empresas que se asocian, por ejemplo, en el caso de una almazara y una empresa envasadora.

En definitiva, cooperar:

-Supone obrar juntamente con otro/a u otros/as para un mismo fin.
-Es una oportunidad para poder ser más competitivos.
-La cooperación debe formar parte y estar en conexión directa con la estrategia de la empresa.
-Al cooperar se persigue el propio beneficio de las empresas que cooperan y de sus clientes.
-Mejora de la posición competitiva por la necesidad de un mayor volumen de negocio, acceso a un mercado, acceso a un recurso o habilidad complementaria, adquisición de tecnología, realización de un proyecto demasiado costoso y arriesgado, aprendizaje de una habilidad, permite o facilita la expansión internacional…

La cooperación no siempre es la solución a los problemas de la empresa, en algunos casos es preferible continuar las actividades de forma independiente.

La cooperación entre empresas es eficaz si las empresas asociadas obtienen costes más bajos que a través de la creación de una empresa integrada. Dos empresas pueden ser más eficaces asociadas que integradas, si de la integración resulta una empresa demasiado grande para realizar alguna de las actividades de su cadena de valor.

Por ejemplo, una empresa que necesite desarrollar un nuevo producto puede optar por:

a)Crear un laboratorio de investigación propio. Ello implica incurrir en unos costes de infraestructura muy elevados que, lógicamente, habrán de tener su reflejo en el precio final del producto y que además plantea la necesidad de mantener una estructura de la que, posteriormente, es posible que no vaya a conseguirse nuevos rendimientos.

b)Establecer una cooperación –a través de algún tipo de acuerdo puntual– con una empresa de Investigación y Desarrollo, lo cual abarata los costes y puede resultar más eficiente.

Sin embargo, hay otros casos en los que a partir de la integración, creando una compañía mayor, se pueden generar economías de escala notables, al ser el proceso de producción más efectivo si todas las etapas se realizan dentro de una misma compañía.

Por ejemplo, en el caso de algunas operaciones en la producción del acero. Si una compañía tuviera que fabricar el acero y venderlo a otra compañía para su laminación, ésta tendría que transportarlo y recalentarlo nuevamente para su tratamiento, añadiendo gastos extras al proceso que harían poco competitivas a las dos empresas no integradas (ésta es la filosofía de las siderurgias integrales).

Que la cooperación, además de llevarse a cabo, pueda mantenerse el tiempo suficiente para rendir sus frutos, depende del clima de confianza mutua que se cree entre las empresas que se asocian.

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Con carácter general, podemos señalar que las empresas que afrontan un proceso de cooperación, adquieren las siguientes ventajas:

-Incrementan sus capacidades y sus competencias, sin necesidad de cuantiosas inversiones.

-Ganan tiempo respecto a los competidores.

-Preservan su flexibilidad, tan necesaria para la adaptación a un entorno cambiante.

-Pueden tener una Mejor Organización Compartida.

-Incrementan la aceleración del proceso de aprendizaje.

-Reducen el tiempo de puesta en marcha de un nuevo producto o servicio.

-Se reparten riesgos, aunque también los beneficios.

-Mejoran el acceso a técnicas de gestión más avanzadas.

-Disfrutan de un mayor desarrollo de innovación.

-Consiguen dimensiones de escala.

-Acceden a los mercados exteriores con menores recursos.

-Aprovechan sinergias y complementariedades.

-Optimizan sus recursos a nivel general.

Igualmente, y como toda decisión empresarial, la cooperación tiene una serie de
inconvenientes, de entre los que podemos destacar:

a)La reducción de la autonomía estratégica de las empresas asociadas, que deben aceptar, a cambio de las ventajas buscadas, un reparto de la organización y del control, al menos en relación con la actividad objeto de cooperación. Este último aspecto ocasiona a menudo reticencias por parte de los empresarios y/o directivos.

b)La necesidad de armonizar y coordinar las decisiones y acciones de dos o más organizaciones independientes, y a menudo con estructuras, sistemas y cultura diferentes, puede desembocar en conflictos entre las empresas asociadas o en un posible bloqueo de la actividad objeto de la cooperación, que implicaría un empeoramiento en el desarrollo de la actividad global de cada socio.

c)La cooperación puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa mediante el aprendizaje de su tecnología por terceras partes, creando un nuevo competidor o fortaleciendo a un competidor existente, al compartir tecnología y conocimientos con los socios.

d)Pueden existir intereses divergentes entre los socios, al perseguir objetivos distintos, lo cual dificultaría el planteamiento de una estrategia común. Además existen costes asociados al proceso de negociación.

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